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    科技企業造車,到底能成幾家?

    • 來源:互聯網
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    • 2022-05-19
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    出品 丨 搜狐汽車

    作者 丨 李德輝

    一波電動化的浪潮,數十家新造車勢力蜂擁而起,至今活下來的,不過蔚來、小鵬、理想、零跑、合眾等幾家。智能化的催生下,百度、華為、小米等入局,做成的能有幾個?

    2022年5月5日,小康發布的產銷數據顯示,賽力斯4月份銷售3439輛,其中問界M5 3245輛,位列新能源SUV銷量排名第八名。有媒體對問界M5的銷量成績表示驚喜。同時,在華為內部論壇“心聲社區”,有華為員工感覺“問界M5要成了”。4月1日,華為開始針對內部員工促銷問界M5等車型,最高優惠額度達到4萬元。這在華為內部實為罕見。華為手機加價銷售的時候,華為員工也只能市場渠道購買,跟一般消費者沒有任何區別。

    華為品牌具有強大的號召力,這點不容置疑。不少汽車企業不愿意接受華為的整體解決方案,不僅是出于掌握主動權的考慮,也擔心其“功高蓋主”。這種現象在汽車行業并不少見??拼笥嶏w、億咖通等供應商都曾表示整車企業不希望他們站的太靠前,以免擋住了主角的光芒。

    即便強大如華為,被稱之為“沒掛華為LOGO的華為車”問界M5,在消費者端的發展也不順利。相反,業界對蘋果造車卻興趣盎然,即便被團隊解散等翻來覆去的消息折騰來折騰去,卻依然樂此不疲。那么,蘋果的車一定上市就能熱銷嗎?

    01 造車真的那么難嗎

    缺錢,是特斯拉、蔚來、理想、小鵬等電氣化拓荒者初創階段談及最多的問題。馬斯克曾想把特斯拉賣給蘋果,結果被庫克拒絕;李斌被業界評為“2019年最慘的人”;何小鵬曾形象的表述為在“ICU門口排隊”等。

    對于百度、華為和小米來說,背靠母公司,相對于第一波新造車勢力,前期資金較為充裕,但試錯無法繞過、時間不等人。

    比亞迪總裁王傳福在2021年亞布力中國企業家論壇上評論小米造車:“很多大咖進來(造車),50億不算錢,比如說雷總(雷軍)1000個億。但很有可能一條路線的錯誤就白白丟失了三年,這個是再多錢都換不回來的,很有可能就徹底掉隊了?!?/p>

    作為先行者,特斯拉經歷過“生產地獄”。4月14日在紐約舉行的TED會議上,馬斯克回憶說:“我認為我生命中的這段時間是地獄般的三年(2017-2019),是我生命中最長的極度痛苦的時期?!睘榱诵迯筒粷M意的零件,馬斯克在工廠里跑來跑去,與工程師一起解決問題,并在生產線上睡了幾個月。馬斯克表示:“我們別無選擇,因為當時一切都處于破產邊緣?!?/p>

    特斯拉的示范作用讓封閉的汽車供應鏈出現松動,為蔚來尋找代工企業打下基礎。位居合肥的江淮汽車和鄭州的海馬汽車,兩個傳統汽車時代的落伍者,先后分別與蔚來和小鵬汽車建立代工合作關系。緊接著,看到新希望的汽車供應鏈進一步開放,理想汽車在常熟獨立建廠。

    開放的代工資源和供應鏈資源,讓造車不再是一件開天辟地的事情,兩種模式都已打通。相傳,蘋果一直在尋找代工合作伙伴;堅持做Tier 1的華為選擇讓小康站在前臺,百度先與吉利合作試水,小米選擇獨立建廠。

    至此,生產制造不再是一件困難的事情,生產制造一輛,甚至更多,不出問題的汽車才是困難的事情。

    02 運營也不簡單

    2018年8月15日,在小鵬汽車品牌發布會上,小鵬汽車董事長兼CEO何小鵬一句話引起頗多爭議:“智能汽車的核心在運營,而不在制造?!边@也是新造車領域首次提及運營的重要性。何小鵬認為:“傳統汽車企業已經非常成熟,所以銷售和交付體系可以通過4S店來快速擴張。但是智能電動汽車則非常困難,從國地補、家充、超充、智能系統和電動機的檢測和維修、保養等都和汽油車有很大差異?!?/p>

    但是,業界認為何小鵬輕視了制造的難度和重要性,是一個嚴重的錯誤。不過,小鵬汽車并沒有在生產制造上出現顯著的問題,反而是與消費者相關的市場策略上。

    2019年7月10日,在未告知消費者的情況下,小鵬汽車推出G3的改款車型,續航從365km提高至520km且官方售價不升反降。這一變化引起老車主的不滿,認為多花錢卻買了性價比更低的車,其中涉嫌欺詐銷售。7月13日,部分車主聚集到小鵬汽車總部維權。何小鵬在微博上公開致歉:“我們這次硬件的快速迭代,真的給我們之前的鵬友們添堵了?!弊罱K,官方給出的解決方案是:舊車主增換購其他車型給予1萬元優惠的補償政策。即便如此,仍有部分車主不滿意,要求退車。

    反觀特斯拉的頻繁降價,官方態度則比較強硬,不會給老車主任何補償,更不可能退差價。特斯拉中國對外事務副總裁陶琳的解釋是:“特斯拉正在進行的事業無先例可循,特斯拉的發展速度日新月異,只要我們的發展規模到達了一定程度,就要將成果展現給消費者。我們的初心確實是希望讓消費者能擁有性價比更好的產品,而不是自己利潤最大化?!弊罱K,消費者只能用“早買早享受”聊以自慰。

    面對復雜的運營環境,理想汽車相對謹慎,在芯片短缺導致毫米波雷達無法正常裝車且用戶希望盡快提車的矛盾下,先是聽取用戶聲音,然后制定幾種方案供用戶選擇。相較之下,脫胎于吉利汽車的極氪汽車,本應是產品管理的老手,卻出現“宣傳的EC天幕與實車的EC天幕不符”和選裝顏色加價的問題,導致用戶集體維權。因宣傳問題和實際問題不符出現市場問題的案例還有歐拉汽車。

    與傳統汽車時代相比,現如今的運營工作難度越來越大。一方面,汽車本身的屬性和構成在變,出現一些新的變量,比如軟件系統;另一方面,消費者的話語權增加和發聲渠道變多,單向的信息傳輸方式已經失靈。

    即便是擅長于用戶互動的小米,也未必會在汽車領域不出現披露。除非像特斯拉一樣,可以依靠產品主導輿論的話語權。

    03 消費者是否接受至關重要

    目前來看,消費者接受度最高的造車科技企業是蘋果和小米。華為的呼聲比較高,但是賽力斯和問界的用戶需求識別存在嚴重不足;集度汽車的關注度明顯不如前三個,而且用戶畫像和產品賣點模糊不清,以“機器人”為技術概念,卻沒有與日常使用頻率較高或價值較高的場景相關聯。

    得益于現有品牌的影響力,消費者希望蘋果能夠重新定義汽車,帶來顛覆性的使用體驗,希望小米能夠推出性價比更高的汽車,讓更多消費者可以享受更多的科技。雷軍曾在微博上發起調研,關于品牌,1.9萬的投票中,1.2萬選擇小米汽車繼續“用小米品牌”;關于價格,1.7萬的投票中,6604票希望小米汽車的價格在“10萬以內”,4693票選擇“10萬到15萬”,兩者位居前兩位,合計占比超過66%;另個一個問題,關于車型,轎車和SUV位居前兩位,分別占比43.6%和41.1%,合計占比超過8成。15萬元以下的轎車或SUV,這是中國汽車市場中典型的性價比驅動的細分領域,也是自主品牌的主力區間,與新造車勢力和新一輪自主品牌高端化的目標市場一點也不重疊。

    對比來看,蘋果和華為都在創新和核心技術領域有穩固的消費認知,而且通過代工或生產具有駕馭復雜系統的能力;小米則不然,在這兩方面的認知并不明顯。但是,消費者對小米汽車有明確的期待和產品定位。再對比蘋果和華為,消費者對華為的期待和需求則更模糊,只是認可其強大的技術實力。在這種情況下,不管是賽力斯SF5,還是問界M5,都沒有傳遞清晰度的品牌理念、產品賣點,更沒有與消費者需求的特定場景做強關聯。

    以蔚小理為例,蔚來ES8上市之初提出“女王座駕”、理想one明確家庭用車概念、小鵬G3借著特斯拉Model 3的衣缽主打電動化和智能化。顯然,SF5和問界M5都已經錯過了成為電動車標桿的機會。盡管消費者對華為的自動駕駛比較期待,但是現有車型并不具備扛起這桿大旗的實力。

    這也就難怪阿維塔科技董事長兼首席執行官譚本宏表示并不顧忌這么多新生力量進入汽車領域,即便是類似華為這類具有核心技術和品牌優勢的企業。他認為,汽車企業的核心競爭力來自于識別用戶需求并整合資源。

    對于脫胎于長安汽車的阿維塔來說,生產和運營都有現成的資源和體系助力。正如凱文凱利基于生物領域進化思維的觀察所言,新生企業沒必要打破舊的系統,然后去重構新的系統,只需用新的目標和需求去改變和完善舊的系統。其實,王傳福對雷軍造車的評論也是基于這個邏輯,建議雷軍借用現有的系統,減少試錯帶來的時間成本。

    不過,借用原有系統的同時,也勢必會受原來慣性的影響。以嵐圖汽車為例,據知情人士透露,嵐圖汽車的產品規劃是按照SUV、MPV、轎車進行,現在已經推出第二款車型MPV夢想家。在第一款車型尚未形成氣候的情況下,后續車型陸續推出,更多是基于產品規劃、形成矩陣的角度考慮,是典型的生產思維。

    或許,華為也是陷入了類似的陷阱。業界盛傳,“華為學誰,誰死”和流傳出的余承東在視頻中認為其他汽車企業沒有品牌、沒有渠道等不足。兩者內在邏輯一致,華為具備依靠現有資源進行降維打擊的能力??墒?,沒有經過獨立思考的需求分析,讓SF5和問界M5出師不利。畢竟,汽車不是單純的工業品,理性之外摻雜了感性成分。

    04 簡化復雜系統也至關重要

    (蘋果造車)泰坦項目的第三位負責人道格·菲爾德曾對媒體表示:“創辦一家嶄新的造車公司,或是從零開始啟動一個全新的汽車項目,是一件很酷的事情。但是,這些新項目大多缺乏持久的資源和耐力?!?/p>

    上述觀點透露出蘋果造車的兩個態度:第一,造車不是一件簡單的事情;第二,不能簡單的看一步走一步,要有長期規劃以及與之匹配的能力和資源。

    至今為止,蘋果造車事件的變動信息主要來自兩個方面:造車團隊成員變化和尋找合作伙伴。顯然,尋找合作伙伴是蘋果在消費電子領域的模式,可以簡化整個運行系統的復雜度。這一點也被復制到汽車項目中。

    之前,李斌曾拋出過一個觀點,即一輛車能賣多少輛,在“娘胎”里就已經決定了。要想在商業上取得成功,產品競爭在產品企劃階段就已經開始,而不是上市之后。因此,凱翼汽車、上汽大通等都希望通過用戶定制(C2M)的方式解決用戶需求識別的問題,最終卻以失敗告終。

    不管是傳統汽車企業,還是新生代造車科技企業,用戶需求識別、包含供應鏈管理和用戶運營管理在內的復雜系統管理、核心技術等三項內容是必不可少的能力基礎。

    另外,現階段,新生代企業需要學會做減法,固化用戶認知和提高運營效率,避免進入傳統汽車企業貪大求全、分散資源的誤區。畢竟,經過多年打拼的傳統汽車企業,旗下爆款產品也屈指可數。反而是當面資源不足,不得已深耕SUV領域的長城汽車,依靠品類聚焦,打造了一個響亮的名片,也收獲了不錯的市場成績。

    在第一季度的財報會議上,理想汽車創始人李想表示,未來每10萬價格區間理想都會有一款重量級的爆款產品,就像iPhone的Pro和Mini版一樣,對消費者需求進行精準滿足。

    很明顯,穩定用戶認知和減少供應鏈的復雜度雙管齊下。

    無獨有偶,特斯拉也在積極提高運營效率,從生產環節下手。數據顯示,最先采用一體化壓鑄車身技術的Model Y,由原本的70個零件變成1個零件,制造時間從1-2小時縮短至45秒-2分鐘,制造過程減少了300臺機器人,生產線節省30%占地面積。特斯拉官方測算,一體化壓鑄技術將給 Model Y節省約 20%制造成本。

    李想認為:“特斯拉為什么要做一體式鑄造的車身?不是為了降低成本,而是為了提升生產效率。在它眼里成本和效率不是一個概念,效率是說怎么在最短時間內提供足夠多的產能,這是它思考的很多、很多問題。上海工廠1300畝地,今年大概能做到80萬到90萬的產能,這在歷史上從來沒有出現過的?!?/p>

    不管汽車如何變化,只要存在硬件部分,那么就依然不能脫離制造業規模和效率的基本規律。這方面,不僅關乎企業的交付能力,而且從成本構成的角度影響企業的盈利能力和發展能力。

    新造車企業必將經歷三個階段才能在汽車市場立足:其一,造出一輛合格的產品;第二,造出一批被消費者接受的產品;第三,不停造出被消費者接受且具備合理利潤的產品。

    其實,蔚小理等一批新造車企業仍然在第二階段徘徊。進入汽車領域的科技企業們,依然處于第一階段,萬里征程才感剛剛起步。

    正如馬斯克在4月14日TED2022年大會上接受TED負責人Chris Anderson采訪時所言:“特斯拉的困難并不是創造電動汽車或創造電動汽車原型或小批量生產汽車。多年來,整個美國市場已經有數百家汽車初創公司。真正的困難的是這100年來很多美國汽車公司沒有完成的——在不破產的情況下達到批量生產,這才是真正困難的事情?!?/p> txt成人電子書下載 http://www.xinzhiliao.com/sj/xiaji/7554.html

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